Ein jüngster Anstieg der Abgänge von CEOs ist auf drei einfache Wahrheiten zurückzuführen



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In einem vierteljährlichen Bericht von & nbsp;Challenger, Gray und WeihnachtenSie verzeichneten, dass im letzten Quartal die höchste Gesamtzahl an CEO-Abgängen verzeichnet wurde. Es ist auch kein Ausrutscher. In den vorangegangenen acht Monaten des Jahres 2019 lagen die Zahlen ebenfalls über den entsprechenden Monatszahlen der Vorjahre.

Wir befinden uns in der am längsten anhaltenden Boom-Phase der amerikanischen Nachkriegszeit. Die Unternehmensgewinne waren noch nie so hoch wie heute. Warum erhalten so viele CEOs den Anstoß? Es gibt drei einfache Gründe, und sie veranschaulichen mehr denn je, dass für viele Führungskräfte die Eigenschaften, die sie dahin gebracht haben, wo sie jetzt sind, möglicherweise nicht die Eigenschaften sind, die künftig das primäre Kapital für ihre (ehemaligen) Unternehmen sein werden.

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Wirklich digitales Transformieren ist sehr schwierig

Nur etwa jeder vierte CEO des Global 2000-Konzerns führt nach den Untersuchungen, die wir im vergangenen Jahr durchgeführt haben, erfolgreiche digitale Transformationen für seine Unternehmen durch. Diejenigen, die mit ihren digitalen Transformationsreisen Erfolg haben oder wie wir sie nennen (die 28%), saugen über 70% der positiven und messbaren Veränderungen in ihren Sektoren auf. Sie haben das Zeug dazu, neue digitale Plattformunternehmen aufzubauen und nicht nur, wie sie ihre Unternehmen in digitale Ideen, Themen oder Technologien einwickeln können. Die Boards erkennen zunehmend die guten und die schlechten Seiten dieser Reise und blicken endlich über die unmittelbaren wirtschaftlichen Ergebnisse hinaus auf die Notwendigkeit einer tieferen Verwaltung der Vermögenswerte ihres Unternehmens für eine digitale Zukunft im Umgang mit Produkten / Dienstleistungen, Menschen, Kunden und per definitionem dann Aktionäre.

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Bei neuen Erfolgsmodellen geht es sowohl um Beweglichkeit als auch um Wiederholung

Als wir mit Mitgliedern der 28% sprachen, denen es gut ging, gaben 85% an, dass ihr Erfolg ihnen ein zusätzliches Vertrauen in den Umgang mit einer noch zu definierenden Zukunft gab. Diejenigen, die keinen Erfolg hatten (72%), sagten dies mit fünfmal geringerer Wahrscheinlichkeit (lediglich 17%). Dieser Prozess des Wiederaufbaus eines Unternehmens, um digital einsatzbereit zu sein, ist sehr schwierig. Dennoch bildet es eine DNA für Agilität, die für die Bewältigung einer sich ständig verändernden Welt unerlässlich ist, in der die Wiederholung im Maßstab einer Sache nicht mehr der gemeinsame Nenner für den Erfolg ist. Da ist ein neues DNA hinter einer Führung über die wir in Forbes schon gesprochen haben. Diese Daten über die Abgänge von CEOs sind ein perfektes, lebendiges Beispiel dafür, wie sie sich vor unseren Augen abspielen.

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Führung muss Trendbeobachtung besitzen und zwei Tage die Woche jede Woche in Transformation investieren

Die erfolgreichsten CEOs des Global 2000 investieren durchschnittlich 17,4 Stunden pro Woche in die digitale Transformation ihrer Unternehmen. Grundsätzlich fast zwei Arbeitstage pro Woche, jede Woche. Die Korrelation zwischen der aufgewendeten Zeit und den erzielten Erträgen ist erstaunlich. Investieren Sie dreieinhalb Stunden pro Woche, und die Leistung Ihres Unternehmens in Bezug auf sechsundzwanzig Kennzahlen liegt bei den unteren 10%. Investieren Sie durchschnittlich 10 Stunden und Sie befinden sich in den Top 75%. Investieren Sie durchschnittlich 17,4 Stunden und Sie in die Top 28% der Performer. Der Akt der Zeit ist nicht genug. Sie brauchen die richtigen Strukturen und Prozesse. Letzteres funktioniert jedoch auch nicht, wenn sich die Fahrzeiten nicht direkt ändern. Das einfache Investieren von zwei oder drei Stunden pro Woche in Trends in und um Ihre Branche ist ein Schlüssel, und hier ist eine einfache Vorlage, die Sie verwenden können. Drucken Sie es aus und behalten Sie es jeden Tag bei sich.

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Alle drei oben genannten Tatsachen sind empirische Wahrheiten, die auf der Rückentwicklung der Erkenntnisse aus einem laufenden Projekt beruhen, um zu untersuchen, was erfolgreiche und florierende, digital transformierende Unternehmen und eine aufrichtig gesunde Leistung des CEO ausmacht. Jeder CEO in einem großen Unternehmen sollte vierteljährlich nicht nur über seine Finanzen, sondern auch über seine Fortschritte bei der digitalen Plattformierung berichten. Mit anderen Worten, wie weit ist es damit fortgeschritten, das Unternehmen zu einer zusammenhängenden digitalen Plattform für die Zukunft zu machen? Es ist eine so einfache Frage, dass 96,25% der Global 2000 glauben, dass sie es tun sollten, aber nur 28% sind erfolgreich.

Wenn Sie in den letzten Monaten des Jahres 2019 oder 2020 nicht auf dieser Liste als CEO landen möchten, investieren Sie die Zeit in die Umgestaltung Ihres Unternehmens. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter nicht nur die vierteljährliche Leistung messen und neu fokussieren, und konzentrieren Sie sich auch darauf, Ihr Unternehmen so aufzubauen, dass es jetzt und in einer sehr ungewissen Zukunft digital leistungsfähig ist.

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In einem vierteljährlichen Bericht von Challenger, Gray und Christmas wurde aufgezeichnet, dass das letzte Quartal die höchste Anzahl an CEO-Abgängen jemals verzeichnete. Es ist auch kein Ausrutscher. In den vorangegangenen acht Monaten des Jahres 2019 lagen die Zahlen ebenfalls über den entsprechenden Monatszahlen der Vorjahre.

Wir befinden uns in der am längsten anhaltenden Boom-Phase der amerikanischen Nachkriegszeit. Die Unternehmensgewinne waren noch nie so hoch wie heute. Warum erhalten so viele CEOs den Anstoß? Es gibt drei einfache Gründe, und sie veranschaulichen mehr denn je, dass für viele Führungskräfte die Eigenschaften, die sie dahin gebracht haben, wo sie jetzt sind, möglicherweise nicht die Eigenschaften sind, die künftig das primäre Kapital für ihre (ehemaligen) Unternehmen sein werden.

Wirklich digitales Transformieren ist sehr schwierig

Nur etwa jeder vierte CEO des Global 2000-Konzerns führt nach den Untersuchungen, die wir im vergangenen Jahr durchgeführt haben, erfolgreiche digitale Transformationen für seine Unternehmen durch. Diejenigen, die mit ihren digitalen Transformationsreisen Erfolg haben oder wie wir sie nennen (die 28%), saugen über 70% der positiven und messbaren Veränderungen in ihren Sektoren auf. Sie haben das Zeug dazu, neue digitale Plattformunternehmen aufzubauen und nicht nur, wie sie ihre Unternehmen in digitale Ideen, Themen oder Technologien einwickeln können. Die Boards erkennen zunehmend die guten und die schlechten Seiten dieser Reise und blicken endlich über die unmittelbaren wirtschaftlichen Ergebnisse hinaus auf die Notwendigkeit einer tieferen Verwaltung der Vermögenswerte ihres Unternehmens für eine digitale Zukunft im Umgang mit Produkten / Dienstleistungen, Menschen, Kunden und per definitionem dann Aktionäre.

Bei neuen Erfolgsmodellen geht es sowohl um Beweglichkeit als auch um Wiederholung

Als wir mit Mitgliedern der 28% sprachen, denen es gut ging, gaben 85% an, dass ihr Erfolg ihnen ein zusätzliches Vertrauen in den Umgang mit einer noch zu definierenden Zukunft gab. Diejenigen, die keinen Erfolg hatten (72%), sagten dies mit fünfmal geringerer Wahrscheinlichkeit (lediglich 17%). Dieser Prozess des Wiederaufbaus eines Unternehmens, um digital einsatzbereit zu sein, ist sehr schwierig. Dennoch bildet es eine DNA für Agilität, die für die Bewältigung einer sich ständig verändernden Welt unerlässlich ist, in der die Wiederholung einer Sache nicht mehr der gemeinsame Nenner für den Erfolg ist. Hinter einer Führung steckt eine neue DNA, über die wir in Forbes bereits gesprochen haben. Diese Daten über die Abgänge von CEOs sind ein perfektes, lebendiges Beispiel dafür, wie sie sich vor unseren Augen abspielen.

Führung muss Trendbeobachtung besitzen und zwei Tage die Woche jede Woche in Transformation investieren

Die erfolgreichsten CEOs des Global 2000 investieren durchschnittlich 17,4 Stunden pro Woche in die digitale Transformation ihrer Unternehmen. Grundsätzlich fast zwei Arbeitstage pro Woche, jede Woche. Die Korrelation zwischen der aufgewendeten Zeit und den erzielten Erträgen ist erstaunlich. Investieren Sie dreieinhalb Stunden pro Woche, und die Leistung Ihres Unternehmens in Bezug auf sechsundzwanzig Kennzahlen liegt bei den unteren 10%. Investieren Sie durchschnittlich 10 Stunden und Sie befinden sich in den Top 75%. Investieren Sie durchschnittlich 17,4 Stunden und Sie in die Top 28% der Performer. Der Akt der Zeit ist nicht genug. Sie brauchen die richtigen Strukturen und Prozesse. Letzteres funktioniert jedoch auch nicht, wenn sich die Fahrzeiten nicht direkt ändern. Das einfache Investieren von zwei oder drei Stunden pro Woche in Trends in und um Ihre Branche ist ein Schlüssel, und hier ist eine einfache Vorlage, die Sie verwenden können. Drucken Sie es aus und behalten Sie es jeden Tag bei sich.

Alle drei oben genannten Tatsachen sind empirische Wahrheiten, die auf der Rückentwicklung der Erkenntnisse aus einem laufenden Projekt beruhen, um zu untersuchen, was erfolgreiche und florierende, digital transformierende Unternehmen und eine aufrichtig gesunde Leistung des CEO ausmacht. Jeder CEO in einem großen Unternehmen sollte vierteljährlich nicht nur über seine Finanzen, sondern auch über seine Fortschritte bei der digitalen Plattformierung berichten. Mit anderen Worten, wie weit ist es damit fortgeschritten, das Unternehmen zu einer zusammenhängenden digitalen Plattform für die Zukunft zu machen? Es ist eine so einfache Frage, dass 96,25% der Global 2000 glauben, dass sie es tun sollten, aber nur 28% sind erfolgreich.

Wenn Sie in den letzten Monaten des Jahres 2019 oder 2020 nicht auf dieser Liste als CEO landen möchten, investieren Sie die Zeit in die Umgestaltung Ihres Unternehmens. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter nicht nur die vierteljährliche Leistung messen und neu fokussieren, und konzentrieren Sie sich auch darauf, Ihr Unternehmen so aufzubauen, dass es jetzt und in einer sehr ungewissen Zukunft digital leistungsfähig ist.