Individuelle Führungskräfteentwicklung im Vergleich zur Führungskräfteentwicklung eines Unternehmens



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Einzigartig, individuell und anders denken. Masse von Holzfiguren und von rotem.Getty

Der beste Weg, um einer Einzelperson zu helfen, eine bessere Führungskraft zu werden, unterscheidet sich grundlegend von dem, was Organisationen tun müssen, um eine bessere Pipeline qualifizierter Führungspersönlichkeiten für die Zukunft zu schaffen.

Wie sich Menschen verbessern

Einzelpersonen werden zu besseren Führungskräften, indem sie ein Verhalten identifizieren, das, wenn es verstärkt oder eingeführt wird, einen signifikanten Unterschied in der Gesamtwirksamkeit der Führung ausmachen würde. Es könnte eine Verbesserung in ihrer Kommunikationsfrequenz oder in der Klarheit und Kraft dieser Kommunikation sein. Es könnte eine verstärkte Praxis sein, ihre direkten Berichte zu trainieren. Es kann sein, dass ein Verhalten, das von anderen bereits als überdurchschnittlich ausgeführt angesehen wird, verbessert werden könnte, aber es könnte verbessert werden, bis es zu einer tiefen Stärke wird.

Andererseits kann für weniger als ein Drittel aller Führer das Verhalten etwas sein, das derzeit fehlt oder schlecht ausgeführt wird. Diese Verhaltensweisen wirken sich sehr nachteilig auf die Effektivität des Anführers aus, als ob man hundert Seepocken auf dem Boden eines Schnellboots oder einen Anker, der den Fortschritt völlig behindert, hat.

Das Erkennen des Verhaltens, das einen großen Unterschied machen würde, und dann daran zu arbeiten, es zu verbessern, hat sich als beste Ergebnisse für Einzelpersonen erwiesen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass diese Methode am besten funktioniert, wenn sich die Person auf jeweils eine Sache konzentriert.

Wie Organisationen bessere Führungskräfte entwickeln

In jeder Organisation, die ich treffe, drückt sich ausnahmslos die Sorge aus, Führungskräfte zu finden und zu schaffen, die sie vorantreiben. Führungskräfteentwicklung ist ausnahmslos eines der drei wichtigsten Anliegen des Führungsteams. Was ist aber der Schlüssel zum Erfolg auf Organisationsebene?

Ironischerweise ist es fast das polare Gegenteil des Mantras „Wähle eine Sache und arbeite daran“, das für die individuelle Entwicklung wirkt. Der Erfolg auf der Organisationsebene hängt davon ab, dass mehrere Elemente gleichzeitig vorhanden sind. Je mehr Elemente vorhanden sind, desto besser ist das Ergebnis. Wenn eines dieser Elemente fehlt, ist dies immer ein Nachteil und führt häufig zum Versagen.

Die notwendigen Voraussetzungen für den Erfolg auf Organisationsebene lassen sich in sechs Kategorien einteilen:

  1. Passen Sie die Initiativen zur Führungskräfteentwicklung an die Organisation an

Identifizieren Sie die wichtigsten Verhaltensweisen, die das „Muss der Zukunft“ sind, und wählen Sie ein Kompetenzmodell aus, das zur Organisation passt. Verwenden Sie Wissenschaft statt Gedanken und Meinungen als Grundlage dieses Modells. Machen Sie sich klar über die geschäftlichen Ziele der Entwicklungsanstrengungen, von der Verbesserung der Mitarbeiterbindung über die Verringerung der Fluktuation bis hin zur Erhöhung des Führungsverhaltens aller Führungskräfte oder der Befüllung der künftig benötigten Pipeline. Erfassen Sie schließlich, was funktioniert und ändern Sie, was nicht funktioniert.

  1. Definieren Sie Skalierung und Umfang

Überlegen Sie, wer in das Programm aufgenommen wird. Wie passen einzelne Mitwirkende mit einem wahrgenommenen Führungspotenzial zusammen – konzentriert sich das Programm auf einige wenige in einem High-Potential-Programm? Oder ist das Zielpublikum leitende Angestellte? Frontline-Führer? Ist dies ein Hilfsaufwand für diejenigen, die im unteren Viertel der Wirksamkeit stehen? Die umfassendere Absicht kann darin bestehen, das Verhalten aller demografischen Merkmale von Führungskräften zu verbessern, und das Programm sollte sich jeweils angemessen damit befassen.

  1. Stellen Sie sicher, dass der Senior Manager unterstützt wird

Bestimmen Sie, inwieweit sich die Führungskräfte mit den Zielen der Bemühungen einig sind. Werden sie:

  • Aktiv und offen die Initiativen unterstützen?
  • Treffen Sie sich mit ihren direkten Berichten vor und nach ihrer Teilnahme an einer Sitzung?
  • Direkte Berichte für die Umsetzung des Lernens verantwortlich machen?
  • Unterrichten, sprechen und an Sitzungen teilnehmen?
  1. Nutzen Sie leistungsstarke Lerninterventionen

Erklären Sie den Teilnehmern, dass das Ziel eine Verhaltensänderung ist, nicht nur Informationen oder persönliche Einsichten. Dies erfordert erfahrungsorientierte, hochviszerale Lernerfahrungen, die die Erfahrung mit der tatsächlichen Arbeitsverantwortung verbinden. Betonen Sie die Stärken des Aufbaus und bieten Sie Gelegenheit zu Proben und Übungen sowie Rückmeldungen von anderen Teilnehmern. Übertragen Sie die Verantwortung für die Ergebnisse selbst auf die Teilnehmer.

  1. Entwicklung in die Kultur einbauen

Integrieren Sie den Inhalt der Führungskräfteentwicklung in die vorherrschenden Managementpraktiken, indem Sie das Kompetenzmodell in Richtlinien für die Einstellung, Auswahl, Onboarding, Leistungsmanagement, Beförderungspraktiken und Entschädigung einbetten. Nutzen Sie die aktuelle Position der Teilnehmer als ideales Labor oder Klassenzimmer, in dem Sie das Gelernte anwenden können. Organisation und Überwachung der Einbindung des unmittelbaren Vorgesetzten in die Entwicklung seiner direkten Berichte.

  1. Sorgen Sie für ständige Nachhaltigkeit

Messen Sie die Ergebnisse. Nutzen Sie die wiederholte Verwaltung von 360-Grad-Feedback sowie organisatorische Umfragen. Initiieren Sie eine Reihe von Nachhaltigkeitsaktivitäten, darunter Erfrischungssitzungen, laufendes Coaching, zu lesende Artikel, zu überprüfende Videoclips und Meldungen von Führungskräften.

Die oben genannten sechs Elemente sind nicht identisch mit den Führungskompetenzen, die einen einzelnen Leiter außergewöhnlich machen. Dies ist wie die Hauptzutaten eines Rezeptes für die Zubereitung eines klassischen Souffl & eacute ;. Lassen Sie eine Zutat weg und das Ergebnis wird ernsthaft geschädigt. Organisationen haben nicht den Luxus, zu entscheiden, welche davon einbezogen werden sollen und welche nicht. Während einige zusätzliche Zutaten hinzugefügt werden könnten, um das Ergebnis noch besser zu machen, sind diese sechs Grundzutaten für den Erfolg unerlässlich.

Viele Organisationen beginnen eine scheinbar endlose Suche nach dem einen Schritt, der ihre Probleme lösen wird (z. B. die eine neue Marketingmethode, die den Umsatz steigern wird). Die Beweise sind jedoch klar, dass es am besten ist, wenn man die Führungspipeline der Organisation bis zum Rand ausfüllt, die Suche nach Silberkugeln zu vergessen. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, dass alle für den Erfolg notwendigen Zutaten vorhanden sind. Sollte einer schwach sein oder fehlen, reparieren Sie ihn. Die Lücke füllen. Stellen Sie sicher, dass alle Zylinder zünden.

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Einzigartig, individuell und anders denken. Masse von Holzfiguren und von rotem.Getty

Der beste Weg, um einer Einzelperson zu helfen, eine bessere Führungskraft zu werden, unterscheidet sich grundlegend von dem, was Organisationen tun müssen, um eine bessere Pipeline qualifizierter Führungspersönlichkeiten für die Zukunft zu schaffen.

Wie sich Menschen verbessern

Einzelpersonen werden zu besseren Führungskräften, indem sie ein Verhalten identifizieren, das, wenn es verstärkt oder eingeführt wird, einen signifikanten Unterschied in der Gesamtwirksamkeit der Führung ausmachen würde. Es könnte eine Verbesserung in ihrer Kommunikationsfrequenz oder in der Klarheit und Kraft dieser Kommunikation sein. Es könnte eine verstärkte Praxis sein, ihre direkten Berichte zu trainieren. Es kann sein, dass ein Verhalten, das von anderen bereits als überdurchschnittlich ausgeführt angesehen wird, verbessert werden könnte, aber es könnte verbessert werden, bis es zu einer tiefen Stärke wird.

Andererseits kann für weniger als ein Drittel aller Führer das Verhalten etwas sein, das derzeit fehlt oder schlecht ausgeführt wird. Diese Verhaltensweisen wirken sich sehr nachteilig auf die Effektivität des Anführers aus, als ob man hundert Seepocken auf dem Boden eines Schnellboots oder einen Anker, der den Fortschritt völlig behindert, hat.

Das Erkennen des Verhaltens, das einen großen Unterschied machen würde, und dann daran zu arbeiten, es zu verbessern, hat sich als beste Ergebnisse für Einzelpersonen erwiesen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass diese Methode am besten funktioniert, wenn sich die Person auf jeweils eine Sache konzentriert.

Wie Organisationen bessere Führungskräfte entwickeln

In jeder Organisation, die ich treffe, drückt sich ausnahmslos die Sorge aus, Führungskräfte zu finden und zu schaffen, die sie vorantreiben. Führungskräfteentwicklung ist ausnahmslos eines der drei wichtigsten Anliegen des Führungsteams. Was ist aber der Schlüssel zum Erfolg auf Organisationsebene?

Ironischerweise ist es fast das polare Gegenteil des Mantras „Wähle eine Sache und arbeite daran“, das für die individuelle Entwicklung wirkt. Der Erfolg auf der Organisationsebene hängt davon ab, dass mehrere Elemente gleichzeitig vorhanden sind. Je mehr Elemente vorhanden sind, desto besser ist das Ergebnis. Wenn eines dieser Elemente fehlt, ist dies immer ein Nachteil und führt häufig zum Versagen.

Die notwendigen Voraussetzungen für den Erfolg auf Organisationsebene lassen sich in sechs Kategorien einteilen:

  1. Passen Sie die Initiativen zur Führungskräfteentwicklung an die Organisation an

Identifizieren Sie die wichtigsten Verhaltensweisen, die das „Muss der Zukunft“ sind, und wählen Sie ein Kompetenzmodell aus, das zur Organisation passt. Verwenden Sie Wissenschaft statt Gedanken und Meinungen als Grundlage dieses Modells. Machen Sie sich klar über die geschäftlichen Ziele der Entwicklungsanstrengungen, von der Verbesserung der Mitarbeiterbindung über die Verringerung der Fluktuation bis hin zur Erhöhung des Führungsverhaltens aller Führungskräfte oder der Befüllung der künftig benötigten Pipeline. Erfassen Sie schließlich, was funktioniert und ändern Sie, was nicht funktioniert.

  1. Definieren Sie Skalierung und Umfang

Überlegen Sie, wer in das Programm aufgenommen wird. Wie passen einzelne Mitwirkende mit einem wahrgenommenen Führungspotenzial zusammen – konzentriert sich das Programm auf einige wenige in einem High-Potential-Programm? Oder ist das Zielpublikum leitende Angestellte? Frontline-Führer? Ist dies ein Hilfsaufwand für diejenigen, die im unteren Viertel der Wirksamkeit stehen? Die umfassendere Absicht kann darin bestehen, das Verhalten aller demografischen Merkmale von Führungskräften zu verbessern, und das Programm sollte sich jeweils angemessen damit befassen.

  1. Stellen Sie sicher, dass der Senior Manager unterstützt wird

Bestimmen Sie, inwieweit sich die Führungskräfte mit den Zielen der Bemühungen einig sind. Werden sie:

  • Aktiv und offen die Initiativen unterstützen?
  • Treffen Sie sich mit ihren direkten Berichten vor und nach ihrer Teilnahme an einer Sitzung?
  • Direkte Berichte für die Umsetzung des Lernens verantwortlich machen?
  • Unterrichten, sprechen und an Sitzungen teilnehmen?
  1. Nutzen Sie leistungsstarke Lerninterventionen

Erklären Sie den Teilnehmern, dass das Ziel eine Verhaltensänderung ist, nicht nur Informationen oder persönliche Einsichten. Dies erfordert erfahrungsorientierte, hochviszerale Lernerfahrungen, die die Erfahrung mit der tatsächlichen Arbeitsverantwortung verbinden. Betonen Sie die Stärken des Aufbaus und bieten Sie Gelegenheit zu Proben und Übungen sowie Rückmeldungen von anderen Teilnehmern. Übertragen Sie die Verantwortung für die Ergebnisse selbst auf die Teilnehmer.

  1. Entwicklung in die Kultur einbauen

Integrieren Sie den Inhalt der Führungskräfteentwicklung in die vorherrschenden Managementpraktiken, indem Sie das Kompetenzmodell in Richtlinien für die Einstellung, Auswahl, Onboarding, Leistungsmanagement, Beförderungspraktiken und Entschädigung einbetten. Nutzen Sie die aktuelle Position der Teilnehmer als ideales Labor oder Klassenzimmer, in dem Sie das Gelernte anwenden können. Organisation und Überwachung der Einbindung des unmittelbaren Vorgesetzten in die Entwicklung seiner direkten Berichte.

  1. Sorgen Sie für ständige Nachhaltigkeit

Messen Sie die Ergebnisse. Nutzen Sie die wiederholte Verwaltung von 360-Grad-Feedback sowie organisatorische Umfragen. Initiieren Sie eine Reihe von Nachhaltigkeitsaktivitäten, darunter Erfrischungssitzungen, laufendes Coaching, zu lesende Artikel, zu überprüfende Videoclips und Meldungen von Führungskräften.

Die oben genannten sechs Elemente sind nicht identisch mit den Führungskompetenzen, die einen einzelnen Leiter außergewöhnlich machen. Dies ist wie die Hauptzutaten eines Rezeptes für die Zubereitung eines klassischen Soufflés. Lassen Sie eine Zutat weg und das Ergebnis wird ernsthaft geschädigt. Organisationen haben nicht den Luxus, zu entscheiden, welche davon einbezogen werden sollen und welche nicht. Während einige zusätzliche Zutaten hinzugefügt werden könnten, um das Ergebnis noch besser zu machen, sind diese sechs Grundzutaten für den Erfolg unerlässlich.

Viele Organisationen beginnen eine scheinbar endlose Suche nach dem einen Schritt, der ihre Probleme lösen wird (z. B. die eine neue Marketingmethode, die den Umsatz steigern wird). Die Beweise sind jedoch klar, dass es am besten ist, wenn man die Führungspipeline der Organisation bis zum Rand ausfüllt, die Suche nach Silberkugeln zu vergessen. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, dass alle für den Erfolg notwendigen Zutaten vorhanden sind. Sollte einer schwach sein oder fehlen, reparieren Sie ihn. Die Lücke füllen. Stellen Sie sicher, dass alle Zylinder zünden.