Ruinieren oder Wiederbelebung? 3G Capital, es ist Zeit für Mut



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SAN RAFAEL, KALIFORNIEN – 22. FEBRUAR: Kraft Heinz Co., Hersteller von Kraft- und Oscar-Meyer-Produkten, meldete einen Verlust im vierten Quartal in Höhe von 12,6 Milliarden US-Dollar und kündigte eine Untersuchung der Securities and Exchange Commission bezüglich der Rechnungslegungsgrundsätze mit Verkäuferverträgen an. Das Unternehmen erklärte auch, die vierteljährliche Dividende um 36 Prozent zu senken. Die Aktie des Unternehmens brach in den Nachrichten um 28 Prozent ein. (Foto von Justin Sullivan / Getty Images)Getty

Die Kraft-Heinz-Katastrophe ist seit Jahren im Gange. Jeder, der aufmerksam war, bemerkte lange vor dem Zusammenbruch des Aktienkurses um 28% am 22. Februar 2019, gefolgt von einer langsamen Abwärtsbewegung.

Wie konnten Anleger so überrascht sein? Die Untersuchung der SEC in Bezug auf die Rechnungslegungsgrundsätze war ein Faktor. Wie allgemein berichtet, hat 3G Capital, der größte Aktionär von Kraft Heinz nach Berkshire Hathaway, ihre Position um 7% gekürzt. sechs Monate vor der Sintflut Da sich der Aktienkurs langsam verlangsamte, signalisierte der Verkauf kein Vertrauensvotum.

Jorge Paulo Lemann, Mitbegründer von 3G Capital Inc., spricht am Montag, 30. April 2018, auf der Globalen Konferenz des Milken Institute in Beverly Hills, Kalifornien (USA). Fotograf: Dania Maxwell / Bloomberg&Kopieren; 2018 Bloomberg Finance LP

Im August 2018 CNBC zitierte den Mitbegründer von 3GJorge Paulo Lemann, während der jährlichen Milken Global-Veranstaltung: „Wir haben Marken gekauft, von denen wir glaubten, dass sie für immer Bestand haben könnten. Sie könnten sich nur darauf konzentrieren, sehr effizient zu sein…. Plötzlich werden wir gestört. “

Lesen Sie das noch einmal: „Bleib ewig…. auf einmal. “Könnte das alles sein, außer Milliarden von naivet-Dollar & eacute ;?

In den letzten Jahren beklagte ich mich über den Weg von Kraft Heinz in Sitzungen mit meinen Studenten an der Kellogg School of Management, Kunden meiner Wachstumsstrategie-Firma Clareo (einschließlich einiger Leute bei Kraft Heinz) und wirklich allen, die zuhören würden.

Mitte 2018 sprach ich für ein wunderbares Milliarden-Familienunternehmen in der Lebensmittelindustrie. (Eines dieser erstaunlichen Unternehmen, das das Herz unserer Wirtschaft darstellt.) Nachdem ich die "Was-Nicht-zu-tun" -Geschichte von Kraft Heinz erzählt hatte, spürte ich, wie ein Leichentuch über den Raum sank. Der CEO erklärte, dass sie viele talentierte Kraft-Heinz-Flüchtlinge eingestellt hätten. Die Geschichte schlug nahe an zu Hause. Es stärkt auch das Engagement seines Unternehmens, in die Zukunft zu investieren.

Das 3G-Modell: Wege zu einfachen Gewinnen und Veralterung

Die Verteidiger des 3G-Ansatzes werden auf jahrelange Leistung mit anderen Marken wie AB InBev, Burger King und den frühen Jahren der Heinz-Akquisition verweisen. Das Unternehmen konnte sich einen hervorragenden Ruf für die Margensteigerung erarbeiten. Ihre Bilanz des organischen Umsatzwachstums war weit weniger beeindruckend.

Wie jeder Rollup-Experte eines Unternehmens weiß (Kraft Heinz ist eine große Fruchtrolle), bietet das Beschaffen und Schneiden einen kurzfristigen Margenanstieg, aber das ist nur die halbe Gleichung. Sie müssen auch Wege zum Wachstum aufbauen.

Der Anfang vom Ende für sie aktuell Modell war der Misserfolg der 3G-Übernahme von Unilever Anfang 2018. Zu der Zeit die Financial Times Das fehlgeschlagene Angebot wurde wie folgt aufgestellt: „Die Tatsache, dass Kraft Heinz zuversichtlich genug war, um auf ein Unternehmen mit doppeltem Umsatz abzielen zu können, hat die Verwundbarkeit selbst der größten Namen der Branche unterstrichen.“ Die FT hatte nur halbwegs Recht. Das fehlgeschlagene Übernahmeangebot deckte auch die Achillesferse des 3G-Modells „Slash and Burn“ auf.

3Gs manischer Fokus auf Effizienz zu Lasten von Innovation, ihre Praxis der "nullbasierten Budgetierung" und ihre Angewohnheit, Legionen von erfahrenen Führungskräften der oberen und mittleren Führungsebene zu feuern, führt auf kurze Sicht zu einer starken Margenentwicklung. Katastrophaler Talentverlust und mangelnde Investitionen in Innovationen führen zu künftigen Schwächen – es sei denn, Sie finden eine andere, hoffentlich größere Akquisition für radikale Kürzungen.

Hätte 3G sein Angebot für Unilever erfolgreich abgeschlossen, hätten sie neue Einnahmen von über 60 Milliarden US-Dollar erzielt, ein Unternehmen, das doppelt so groß ist wie Kraft Heinz. Dies hätte enorme Möglichkeiten für Einschnitte geboten, die Beschleunigung des Leistungsrückgangs von Kraft Heinz verdeckt und das kostenorientierte Modell von 3G – zumindest für eine Weile – verewigt.

Paul Polman, CEO von Unilever, spricht im Rahmen der Heads-Together-Kampagne von Unilever über die Bedeutung des Wohlbefindens am Arbeitsplatz. London, 5. Dezember 2016. (Bildnachweis: DOMINIC LIPINSKI / AFP / Getty Images)DOMINIC LIPINSKI / AFP / Getty Images

In einer Welt, in der sich nicht viel ändert, funktioniert dieses Modell. In einer Welt des schnellen Wandels ist das 3G-Modell ein Pyramidensystem mit Kosteneinsparungen. Bei einem Umsatzrückgang sind Sie gezwungen, neue Unternehmen zu kaufen. Wenn dies letztendlich fehlschlägt, haben Sie inzwischen Ihre Wachstumspfade zerstört.

Zukunft verdienen: Zeit für Mut

Für Kraft Heinz ist es nicht zu spät. Ich persönlich kenne einige talentierte Führungskräfte, die noch im Unternehmen sind. Ihre ikonischen Marken sind nicht verschwunden, aber auch Symbole müssen ständig an Relevanz gewinnen. Beispiele von außerhalb von Kraft wie das Pabst Blue Ribbon-Bier, jetzt als "PBR" bekannt, zeigen, dass auch moribunde Marken ein neues Leben finden können.

Pabst Blue Ribbon ist das bekannteste Produkt der Pabst Brewing Company. Ursprünglich als Best Select und dann Pabst Select bezeichnet, stammte der heutige Name von den blauen Bändern, die früher um den Flaschenhals gebunden wurden. Diese Praxis wurde von 1882 bis 1916 durchgeführt.Wikimedia Public Domain-Bild

Ihr Update des Investors vom 21. Februar unterstreicht die Pläne der Unternehmensführung, „die wirtschaftliche Dynamik wiederherzustellen“, unter anderem durch die Schaffung von Wachstumspfeilern wie bahnbrechende Innovationen. Der Plan scheint anzuerkennen, dass die Kostensenkung zu weit gegangen ist. Um zum Wachstum zurückzukehren, muss Kraft Heinz seine Kostensenkung in Klugheit umsetzen und erkennen, dass langfristiger Wohlstand langfristige Investitionen erfordert.

Es ist frustrierend, wenn dies nicht nur bei Kraft Heinz, sondern auch bei anderen ehrwürdigen Unternehmen wie Sears der Fall ist. Während die meisten Unternehmen nicht unter zielstrebig Auf kurzfristige Effizienz konzentriert, bleibt die Versuchung, auf Kosten des künftigen Wachstums kurzfristig erfolgreich zu sein, allgegenwärtig. Alle Führer müssen erkennen, dass es ihre ist persönlich Verantwortung für den Schutz sinnvoller Ressourcen – des Kapitals und der Aufmerksamkeit ihrer besten Mitarbeiter – für die Gestaltung der Zukunft.

Öffentliche Märkte lieben eine tolle Margin Story. Die Bewertung langfristiger Wachstumsportfolios in einer sich beschleunigenden Welt ist viel schwieriger. Passen Sie auf den einfachen Weg zum Gewinn auf.

Unilever, CEO von Paul Polman, trat am 1. Januar 2019 in den Ruhestand, nachdem er den 3G-Vormarsch vereitelt hatte, nachdem er in den letzten zehn Jahren eine fast 300-prozentige Rendite für die Aktionäre erzielt hatte. Während ein Interview im Jahr 2017Polman sagte: „Jeder CEO kann sich für ein langfristiges Denken entscheiden. Ich denke, es fehlt eine mutige Führung. “

3G und Kraft Heinz ist Zeit für Mut.

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SAN RAFAEL, KALIFORNIEN – 22. FEBRUAR: Kraft Heinz Co., Hersteller von Kraft- und Oscar-Meyer-Produkten, meldete einen Verlust im vierten Quartal in Höhe von 12,6 Milliarden US-Dollar und kündigte eine Untersuchung der Securities and Exchange Commission bezüglich der Rechnungslegungsgrundsätze mit Verkäuferverträgen an. Das Unternehmen erklärte auch, die vierteljährliche Dividende um 36 Prozent zu senken. Die Aktie des Unternehmens brach in den Nachrichten um 28 Prozent ein. (Foto von Justin Sullivan / Getty Images)Getty

Die Kraft-Heinz-Katastrophe ist seit Jahren im Gange. Jeder, der aufmerksam war, bemerkte lange vor dem Zusammenbruch des Aktienkurses um 28% am 22. Februar 2019, gefolgt von einer langsamen Abwärtsbewegung.

Wie konnten Anleger so überrascht sein? Die Untersuchung der SEC in Bezug auf die Rechnungslegungsgrundsätze war ein Faktor. Wie allgemein berichtet, hat 3G Capital, der größte Aktionär von Kraft Heinz nach Berkshire Hathaway, ihre Position um 7% gekürzt. sechs Monate vor der Sintflut Da sich der Aktienkurs langsam verlangsamte, signalisierte der Verkauf kein Vertrauensvotum.

Jorge Paulo Lemann, Mitbegründer von 3G Capital Inc., spricht am Montag, 30. April 2018, auf der Globalen Konferenz des Milken Institute in Beverly Hills, Kalifornien (USA). Fotograf: Dania Maxwell / Bloomberg© 2018 Bloomberg Finance LP

Im August 2018 zitierte CNBC Jorge Paulo Lemann, Mitbegründer von 3G, während des jährlichen Milken Global-Events: „Wir haben Marken gekauft, von denen wir glauben, dass sie für immer bestehen bleiben. Sie könnten sich nur darauf konzentrieren, sehr effizient zu sein…. Plötzlich werden wir gestört. “

Lesen Sie das noch einmal: „Bleib ewig…. auf einmal. “Könnte das alles sein, außer Milliarden von Naivet-Dollar?

In den letzten Jahren beklagte ich mich über den Weg von Kraft Heinz in Sitzungen mit meinen Studenten an der Kellogg School of Management, Kunden meiner Wachstumsstrategie-Firma Clareo (einschließlich einiger Leute bei Kraft Heinz) und wirklich allen, die zuhören würden.

Mitte 2018 sprach ich für ein wunderbares Milliarden-Familienunternehmen in der Lebensmittelindustrie. (Eines dieser erstaunlichen Unternehmen, das das Herz unserer Wirtschaft darstellt.) Nachdem ich die "Was-Nicht-zu-tun" -Geschichte von Kraft Heinz erzählt hatte, spürte ich, wie ein Leichentuch über den Raum sank. Der CEO erklärte, dass sie viele talentierte Kraft-Heinz-Flüchtlinge eingestellt hätten. Die Geschichte schlug nahe an zu Hause. Es stärkt auch das Engagement seines Unternehmens, in die Zukunft zu investieren.

Das 3G-Modell: Wege zu einfachen Gewinnen und Veralterung

Die Verteidiger des 3G-Ansatzes werden auf jahrelange Leistung mit anderen Marken wie AB InBev, Burger King und den frühen Jahren der Heinz-Akquisition verweisen. Das Unternehmen hat sich einen hervorragenden Ruf für die Margensteigerung erworben. Ihre Bilanz des organischen Umsatzwachstums war weit weniger beeindruckend.

Wie jeder Rollup-Experte eines Unternehmens weiß (Kraft Heinz ist eine große Fruchtrolle), bietet das Beschaffen und Schneiden einen kurzfristigen Margenanstieg, aber das ist nur die halbe Gleichung. Sie müssen auch Wege zum Wachstum aufbauen.

Der Anfang vom Ende für sie aktuell Modell war der Misserfolg der 3G-Übernahme von Unilever Anfang 2018. Zu der Zeit die Financial Times Das fehlgeschlagene Angebot wurde wie folgt aufgestellt: „Die Tatsache, dass Kraft Heinz zuversichtlich genug war, um auf ein Unternehmen mit doppeltem Umsatz abzielen zu können, hat die Verwundbarkeit selbst der größten Namen der Branche unterstrichen.“ Die FT hatte nur halbwegs Recht. Das fehlgeschlagene Übernahmeangebot deckte auch die Achillesferse des 3G-Modells „Slash and Burn“ auf.

3Gs manischer Fokus auf Effizienz zu Lasten der Innovation, ihre Praxis des „Zero-Based-Budgeting“ und die Gewohnheit, Legionen von erfahrenen Führungskräften der oberen und mittleren Führungsebene zu feuern, führen auf kurze Sicht zu einer starken Margenentwicklung. Katastrophaler Talentverlust und mangelnde Investitionen in Innovationen führen zu künftigen Schwächen – es sei denn, Sie finden eine andere, hoffentlich größere Akquisition für radikale Kürzungen.

Hätte 3G sein Angebot für Unilever erfolgreich abgeschlossen, hätten sie neue Einnahmen von über 60 Milliarden US-Dollar erzielt, ein Unternehmen, das doppelt so groß ist wie Kraft Heinz. Dies hätte enorme Möglichkeiten für Einschnitte geboten, die Beschleunigung des Leistungsrückgangs von Kraft Heinz verdeckt und das kostenorientierte Modell von 3G – zumindest für eine Weile – verewigt.

Paul Polman, CEO von Unilever, spricht im Rahmen der Heads-Together-Kampagne von Unilever über die Bedeutung des Wohlbefindens am Arbeitsplatz. London, 5. Dezember 2016. (Bildnachweis: DOMINIC LIPINSKI / AFP / Getty Images)DOMINIC LIPINSKI / AFP / Getty Images

In einer Welt, in der sich nicht viel ändert, funktioniert dieses Modell. In einer Welt des schnellen Wandels ist das 3G-Modell ein Pyramidensystem mit Kosteneinsparungen. Bei einem Umsatzrückgang sind Sie gezwungen, neue Unternehmen zu kaufen, Wenn dies letztendlich fehlschlägt, haben Sie inzwischen Ihre Wachstumspfade zerstört.

Zukunft verdienen: Zeit für Mut

Für Kraft Heinz ist es nicht zu spät. Ich persönlich kenne einige talentierte Führungskräfte, die noch im Unternehmen sind. Ihre ikonischen Marken sind nicht verschwunden, aber auch Symbole müssen ständig an Relevanz gewinnen. Beispiele von außerhalb von Kraft wie das Pabst Blue Ribbon-Bier, jetzt als "PBR" bekannt, zeigen, dass auch moribunde Marken ein neues Leben finden können.

Pabst Blue Ribbon ist das bekannteste Produkt der Pabst Brewing Company. Ursprünglich als Best Select und dann Pabst Select bezeichnet, stammte der heutige Name von den blauen Bändern, die früher um den Flaschenhals gebunden wurden. Diese Praxis wurde von 1882 bis 1916 durchgeführt.Wikimedia Public Domain-Bild

Ihr Investoren-Update vom 21. Februar unterstreicht die Pläne der Unternehmensführung, „die wirtschaftliche Dynamik wiederherzustellen“, unter anderem durch die Schaffung von Wachstumspfeilern wie bahnbrechenden Innovationen. Der Plan scheint anzuerkennen, dass die Kostensenkung zu weit gegangen ist. Um zum Wachstum zurückzukehren, muss Kraft Heinz seine Kostensenkung in Klugheit umsetzen und erkennen, dass langfristiger Wohlstand langfristige Investitionen erfordert.

Es ist frustrierend, wenn dies nicht nur bei Kraft Heinz, sondern auch bei anderen ehrwürdigen Unternehmen wie Sears der Fall ist. Während die meisten Unternehmen nicht unter zielstrebig Auf kurzfristige Effizienz konzentriert, bleibt die Versuchung, auf Kosten des künftigen Wachstums kurzfristig erfolgreich zu sein, allgegenwärtig. Alle Führer müssen erkennen, dass es ihre ist persönlich Verantwortung für den Schutz sinnvoller Ressourcen – des Kapitals und der Aufmerksamkeit ihrer besten Mitarbeiter – für die Gestaltung der Zukunft.

Öffentliche Märkte lieben eine tolle Margin Story. Die Bewertung langfristiger Wachstumsportfolios in einer sich beschleunigenden Welt ist viel schwieriger. Passen Sie auf den einfachen Weg zum Gewinn auf.

Unilever-CEO Paul Polman hat den Vorstoß von 3G vereitelt und am 1. Januar 2019 in den Ruhestand getreten, nachdem er seinen Aktionären in den letzten zehn Jahren eine fast 300-prozentige Rendite eingebracht hatte. In einem Interview im Jahr 2017 sagte Polman: „Jeder CEO kann sich für ein langfristiges Denken entscheiden. Ich denke, es fehlt eine mutige Führung. “

3G und Kraft Heinz ist Zeit für Mut.